Предлагаем вашему вниманию продолжение беседы с профессором экономического факультета МГУ, доктором экономических наук Ларисой Владимировной Лапидус (начало — ВМН, № 7, 2019).
Во второй части речь идет о том, какие драйверы конкурентоспособности и вызовы цифровой экономики определяют траекторию цифровой трансформации.
В цифровой экономике настолько все непредсказуемо и быстро меняется, что трудно уследить за трендами и цифровой трансформацией бизнеса.
Если говорить о вызовах цифровой экономики, в первую очередь, необходимо назвать быстрые изменения в потребительском поведении. Именно за их счет экономика приобрела особые черты нового типа. Появилась экономика по требованию (on-demand economy), мобильная экономика (mobile economy), экономика совместного потребления (sharing economy), экономика сотрудничества, викиномика (wikinomics), высокотехнологичная экономика дарения (hi-tech gift economy). Не только представители поколений Y и Z до 40 лет стали другими, мы все изменились. В цифровой экономике новые технологии зачастую направлены на формирование нового потребительского опыта.
Другой вызов — быстрое появление новых драйверов конкурентоспособности. Например, все мы знаем, что ранее конкурентоспособность бизнеса зависела в первую очередь от уникальных активов и ресурсов. Позже, в 1980-е гг.. — от корпоративной культуры. В большей степени благодаря трудам таких ученых, как Джей Барни, Чарлз Хэмпден-Тернер, Чарлз Хэнди, Джеймс О'Шонесси,Терренс Дил. Аллан Кеннеди, Том Питерс, Роберт Уотерман, Эдгар Шейн, Фрэнсис Роджерс, в 1990-е гг. тема корпоративной культуры была очень популярна во всем мире. В нашей стране не все бизнесмены могли оценить ее значение для экономики, драйвер конкурентоспособности сместился в сторону новых бизнес-моделей, потребительского опыта, взаимосвязей бизнес- моделей и стратегий. Примеров, когда традиционные компании, которым угрожали новые рынки, вынуждены были сами на них выходить, достаточно много. Так, Microsoft вышел на рынок дата-центров, Volkswagen и Mercedes-Benz— на рынок шеринговых сервисов, a Ford — на рынок дронов.
В настоящее время особое значение приобретают цифровые экосистемы, платформы и сообщества разработчиков, производителей, потенциальных и реальных потребителей. С 2017 г. драйвером конкурентоспособности бизнеса стала стратегия цифровой трансформации — взаимосвязь «бизнес-модель — стратегия цифровой трансформации — ключевые показатели эффективности (КРГ) — корпоративная стратегия». Сегодня это и определяет траекторию трансформации бизнеса.
БУДУЩЕЕ В ЦИФРЕ
Но цифровая трансформация привычного бизнеса— процесс непростой. Можно представить, как он усложняет управление «перерождающейся» компанией.
Серьезный вызов — высокая турбулентность цифровой среды. Она приводит к сокращению времени на принятие управленческих решений и требует от современных руководителей развития системного стратегического мышления, необходимого для разработки стратегии цифровой трансформации и организационно-экономических условий для ее успешной реализации. Экономистам известно, что в условиях турбулентности наблюдается развитие адаптивных способностей организации, что делает процесс получения информации о внешней и внутренней среде практически непрерывным.
Как отмечали Гэри Хэмел, Коимбатур Кришнарао Прахалад, Говард Томас и Дон О’Нил в книге «Стратегическая гибкость» (2005), «формирование стратегии в условиях турбулентной среды не может опираться на традиционные "жесткие" концепции». По этим и другим причинам бенчмаркинг как метод исследований сегодня менее полезен, чем в предыдущий период массовых трансформаций сложных социально-экономических систем в нашей стране (1990-е гг.). В этом большая сложность для принятия управленческих решений. Без проб и ошибок здесь, к сожалению, не обойтись.
Даже по смене драйверов конкурентоспособности видно, как быстро протекала эволюция цифровой экономики. Разве нельзя было спрогнозировать появление этих изменений?
Сложность прогнозирования заключается в том, что природа цифровой экономики, процессы диффузии технологий «Индустрии 4.0» и дальнейший переход к четвертой промышленной революции (массовое применение роботов и роботизированных технологий. — Примеч. ред.) уникальны и не имеют аналогов. Конечно, можно было что-то прогнозировать, но сложно быть уверенным в таких прогнозах. Мне все годы приходилось анализировать появление новых рынков, бизнес-моделей, изменения в потребительском поведении онлайн. На протяжении пяти лет я выходила к студентам, читала лекции. Между тем каждый месяц, а иногда и чаще происходили серьезные изменения, каждый день появлялись новости, связанные с эволюцией цифровой экономики. Их нужно было интерпретировать в контексте новых управленческих решений в ответ на новые драйверы цифровой экономики и прогнозировать дальнейшую траекторию цифровой трансформации. Например, почему Джефф Безос из онлайна вышел в оффлайн, купил компанию по производству роботов Kiva, позже создал безлюдный магазин Amazon Go, а еще позже пытался занять лидирующие позиции на рынке искусственного интеллекта? На некоторые вопросы можно было сразу найти ответ. Например, легко назвать причины формирования нового конкурентного ландшафта на рынке мобильных операционных систем. За счет чего начиная с 2010 г. две операционные системы настолько быстро росли, что вытеснили всех других заметных игроков с рынка? Почему уже к 2017 г. iOS занимала 14%, a Android— почти 86%? Потому что Apple и Google по мере своего развития формировали новые смежные рынки и позже доминировали на них. Например, была очевидна цепочка «рынок операционных систем— рынок смартфонов— рынок мобильных приложений». При этом рынок смартфонов еще и убивал рынок цифровых фотокамер. И таких примеров было очень много.
Систематизация знаний о состоянии цифровой среды, эволюции цифровых технологий, новых рынков позволило мне создать методику анализа корреляционных зависимостей в турбулентной цифровой среде более чем по 110 признакам цифровой экономики. На ее основе появилась возможность выявления трендов цифровой экономики и прогнозирования траекторий цифровой трансформации бизнеса, отраслей, регионов. Особенно результативно это проявилось при работе с руководителями, в том числе при анализе причин происходящих изменений, поиске решений по трансформации бизнес-моделей, разработке стратегических инициатив и новых ключевых показателей эффективности KPI.
И где такая стратегия уже наиболее наглядно проявила свою эффективность?
Несколько месяцев назад я была в Лондоне и специально поехала в торговую сеть супермаркетов Whole Foods. Меня интересовал вопрос: куда решила двигаться Amazon, когда в 2017 г. приобрела за рекордные для нее за всю историю развития $13,7 млрд эту оффлайновую торговую сеть? Whole Foods— это 460 супермаркетов в Канаде, Великобритании, США.
Если назвать причины такого решения можно было легко, то спрогнозировать стратегическое видение руководителя намного сложнее. Они неочевидны и не лежат на поверхности. Среди причин могу назвать следующие: а) стираются границы между онлайном и оффлайном, и, к сожалению, оффлайн проигрывает в онлайне, а значит, их ждет нерадужное будущее; б) во всем мире high street retail торговля на главных улицах, умирает, оффлайновый ретейл так и не смог составить конкуренцию в онлайне тем, кто там уже давно; в) лидерство онлайновых компаний на ближайшие годы предопределено накопленным за все время колоссальным опытом управления взаимоотношениями с клиентами в интернете. К этому можно добавить, что при таком решении Amazon смогла бы масштабировать свои решения в области искусственного интеллекта и им было бы легче стимулировать спрос со стороны других торговых сетей и представителей ретейла. Понятно, что новые безлюдные технологии Amazon Go скоро будут очень востребованы.
Кстати, в этом году даже консервативная Marks&Spencer анонсировала создание совместного предприятия с лидером онлайн-торговли Ocado Group для торговли продуктами питания на базе платформы Ocado.com. Очевидно, что Marks&Spencer не смогла бы сделать это качественно собственными силами. Много лет мы видели борьбу WalMart с Amazon. Стоит вспомнить. что компания WalMart понесла убытки от внедрения системы оплаты покупок без касс Scan&Go и ей пришлось от нее отказаться. В Великобритании убытки от таких решений оценили в 3,2 млрд фунтов стерлингов в год.
Понятно, но хочется найти скрытые мотивы руководства компании Amazon, выявить корреляции этого решения с трендами развития цифровых технологий и их влияния на отрасли, спрогнозировать дальнейшие действия компании.
Это оказалось не так сложно. Я знала, что когда проанализирую ассортимент, структуру распределения площадей по функционалу, бизнес-модель с помощью своего матричного подхода, смогу спрогнозировать, куда идет Amazon и зачем ей помимо всего перечисленного еще была нужна эта сделка.
Каков результат прогноза?
Неутешительный для кафе и ресторанов, которые находятся в зоне доставки еды из Whole Foods. Похоже, многие из них совсем скоро не смогут выдержать конкуренцию с новым инновационно настроенным игроком. Могу спрогнозировать, что Whole Foods в ближайшее время выйдет на их рынок. Под зону кухни за стеклом отведено достаточно площадей, чтобы вкусно накормить многих. Это целая небольшая фабрика.
Но пока все развивается очень спокойно. Amazon хорошо понимает потребителя, который завтра уже одним кликом осуществит заказ еды из «онлайн-ресторана без посадочных мест» Whole Foods. «Кафе и рестораны без посадочных мест», как я это называю. — сугубо новый тренд в общественном питании. При этом просто доставка продуктов и еды из магазинов и ресторанов уже примерно два года активно развивается во всем мире. Наш Ozon тоже обеспокоился этой задачей. Там главная детерминанта качества— сохранение свежести, что требует новых инженерных решений по таре, новых логистических продуктов. В нашей стране на рынке агрегаторов тоже произошли существенные изменения, лидирующие позиции занимают два крупных игрока — «Яндекс.Еда» и Mail.ru Group (сервис Delivery Club).
Да, в Москве мы все чаще видим на улицах курьеров с логотипами этих компаний.
Что же касается решения Amazon, могу с уверенностью сказать, что Whole Foods точно станет масштабным «безлюдным рестораном». У компании еще много всего припасено для покупателей Whole Foods. Это и страховые продукты, и технологии «умного» дома, и проекты в области медицины, целая экосистема с серьезными сетевыми эффектами.
Так они же съедят все маленькие закусочные и кафе, составляющие основу малого бизнеса!
К сожалению, это наша реальность: цифровая экономика порождает новые монополии, и происходит это очень быстро. Крупные экосистемы стирают границы между отраслями, онлайном и оффлайном. Они занимают хищническую позицию и способны съедать всех: и больших, и маленьких, и медленных, и других быстрых. Сегодня Amazon— лидер на рынке облачных технологий, за ними далеко позади Microsoft, IBM, Google и другие. Alibaba и Tencent— лидеры на рынке новых финансовых институтов и операторы скоринговой системы Китая. Техногиганты Google, Uber, Apple конкурируют за лидерство на рынке беспилотного транспорта наряду с General Motors и Tesla. Они знают, как выстраивать экосистемы: быстро выходить на новые рынки и быть на несколько шагов впереди других.
Что же остается традиционным компаниям?
Традиционные компании тоже пытаются занять свою нишу. General Electric в 2018 г. вывел подразделение GE Digital, созданное в 2015 г., в самостоятельный бизнес. Новая «дочка» пытается занять лидирующие позиции на рынке цифровых решений по управлению промышленными предприятиями, в частности на рынке промышленного интернета вещей, цифровых двойников, решений GE Power Digital и Grid Software Solutions. Клиенты GE Digital— крупные промышленные компании. Siemens и Deutsche Bahn позиционируют уже свои цифровые решения, технологии и продукты для транспорта на основе использования искусственного интеллекта, интернета вещей, BIM-технологий (цифровое моделирование зданий и других конструкций.— Примеч. ред.) и других в качестве нового стратегического направления развития компаний. У них есть все шансы не только быть первыми, но и стать победителями.
Это мы все говорим про Запад, а у нас кто в лидерах? Есть ли они у нас вообще?
Конечно есть. Высокий потенциал для цифрового лидерства у «Росатома», РЖД, Сбербанка России, «Газпромнефти». «Ростеха» и др. Кстати, из традиционных компаний, которые могли бы поделиться существенным опытом в повышении ликвидности больших данных, это ПАО «Сбербанк России», «Аэрофлот», представители «Телекома».
РЖД, на мой взгляд, сегодня лидер по успешному запуску и управлению цифровой трансформацией, управлению жизненным циклом на основе интернета вещей, обеспечению кибербезопасности и сохранению непрерывности при осуществлении перевозок. Это высокотехнологичная компания с гигантской инфраструктурой, она на протяжении десятилетий разрабатывает сложные технологические решения, от которых зависит безопасность пассажиров и грузов. Компания обладает собственными дата-центрами — управляет системой собственных вычислительных центров. К этому стоит добавить проект «Цифровая железная дорога», разработанный в 2016 г.
Компания одной из первых в России приступила к разработке стратегии цифровой трансформации. Сегодня РЖД стоит на пути создания единой цифровой платформы транспортного комплекса.
Разрабатываются цифровые сервисы по всем бизнес-блокам: грузовые перевозки, внутренние сервисы РЖД, пассажирские перевозки и цифровые сервисы для государства.
ГОРЕ ОТ УМОВ
Интересно. Может, раскроете еще какие-то из важных вызовов цифровой экономики?
Безусловно. Вот, например, важный вызов: изменение структуры рынка труда. Растет популярность нестандартных форм занятости, например краудсорсинга, фрилансинга. Сформировалась новая социально-экономическая модель — гигономика.
Что это?
Гигономика (hygonomics). или гиг-экономика (gig economy), — новая социально-экономическая модель, основанная на всеобщем распространении новых видов частичной занятости и краткосрочных трудовых контрактов вместо долгосрочных трудовых отношений с работодателем на основе штатного трудоустройства. Погоня за снижением расходов на персонал объясняет причины такого перехода и выгоды, которые получает работодатель. Компании научились использовать новые возможности краудсорсинговых и других цифровых технологий и стали чаще уходить на частичную, временную занятость, при которой работник не получает социальных гарантий. По данным McKinsey, доля дистанционных работников в России пока не превышает 4% от общего количества рабочих мест; для сравнения — в США это 34-36%. При этом количество вакансий на российском рынке труда, предлагающих удаленную работу. в 2016 г. составило 35% от общей доли объявлений.
Другие вызовы — такие же серьезные?
Не менее важный — неизбежная трансформация бизнес-моделей с переходом на построение новых нелинейных схем. Опыта в управлении такими бизнес-моделями практически нет. Об этом можно говорить очень долго. Это самая востребованная тема у руководителей компаний.
По каждой технологии возникает масса вопросов, их зрелость совершенно разная. Возьмем, например, роботов. Что мы имеем? Для промышленных роботов в нашей стране емкость рынка очень низка, а эффекты не совсем очевидны. Существуют серьезные риски для внедрения в производство, особенно если говорить про коботов, коллаборативных роботов (роботов, нацеленных на работу вместе с человеком.— Примеч. ред.), которых породила цифровая экономика. Не факт, что промышленные роботы настолько всем нужны, требуется серьезный анализ под каждый конкретный случай.
С сервисными роботами, полагаю, по сравнению с промышленными ситуация лучше. У них высокий потенциал во многих отраслях — особенно в логистике, медицине, промышленности. И что касается алгоритмов искусственного интеллекта, без них уже сегодня ни одна компания не может конкурировать за потребителя.
Это факт. Если продолжить искать вызовы цифровой экономики, конечно же, это появление новых рисков, в первую очередь технологических, главный из которых — кибербезопасность. Появился даже новый термин «фрод-экономика», а за ним целое научное направление, которое изучает разные виды угроз в интернете, их сущность, природу, финансовые потери компаний и даже потерю суверенитета государств при ведении кибервойн. На расширенных парламентских слушаниях в Государственной Думе 8 июля этого года, посвященных развитию цифровой экономики, руководитель стратегических проектов «Лаборатории Касперского» ввел понятие «зашифрованные города» и привел ужасающие цифры. Цитата: «7 мая был атакован Балтимор в Соединенных Штатах. Вымогатели просили выкупы в биткоинах. Администрация города не пошла на этот выкуп. И они понесли ущерб в размере $18 млн. После этого состоялось еще несколько подобных атак на разные города Соединенных Штатов». Если общий ущерб от киберпреступлений в 2017 г. оценивался в $1 трлн, то к 2020 г. он может вырасти до $2 трлн. Можно спрогнозировать. что. поскольку к 2025 г. ожидается подключение к интернету 25 млрд вещей (по данным GSMA Intelligence), с наступлением эпохи 5G уязвимость компаний на фоне растущих технологических рисков станет еще более актуальной.
ПРИКАЗАНО ВЫЖИТЬ
Мне казалось, что цифровая экономика — это больше про возможности. А здесь так много разных вызовов. Наверняка кроме них есть еще проблемы, противоречия, с которыми сталкиваются страны и бизнес. Чем еще осложняется жизнь компаний и стран в цифровой экономике?
Согласна, можно долго говорить о возможностях цифровой экономики, их очень и очень много. Это интересная тема. Но если вернуться к вызовам, проблемам и противоречиям, здесь все сложнее. Существует ярко выраженный дуализм. Например:
-
недостаточная зрелость многих технологий / необходимость уже сегодня выстраивать на их основе новые бизнес-модели;
-
неочевидные выгоды от некоторых технологий / необходимость вкладывать деньги в их разработку;
-
растущая конкуренция на рынках / необходимость создавать экосистемы на основе перехода от конкуренции к кооперации;
-
незрелые рынки с отсутствием четких границ / необходимость осуществлять превентивную деятельность по их регулированию;
-
высокая конкуренция / высококонцентрированные рынки с двумя крупными монополиями;
-
низкие затраты при выходе на рынок и возможность развивать малый бизнес / невозможность конкурировать с крупными компаниями и быстро самостоятельно расти;
-
производство товаров / необходимость оказывать услуги и осваивать сервисизацию;
-
переход на кастомизацию / необходимость усиления стандартизации и регламентов;
-
освобождение от непрофильных активов / необходимость выхода за «титульный» бизнес.
Современным руководителям крайне сложно управлять всем этим и находить баланс решений. Никаких рецептов нет, они рождаются и работают только под каждый конкретный случай с учетом отраслевых особенностей.
Раньше точно такого не было. Теперь у меня складывается впечатление, что цифровая экономика насыщена аномалиями.
На самом деле нет. Это новые закономерности, корреляционные зависимости, которые ранее не были описаны в учебниках, так как все это происходит впервые. Если несколько лет назад те же таксисты пытались что-то изменить, бастовать против агрегаторов, то сегодня даже они понимают, что потребитель изменился. Его ожидания формируются на основе полученного опыта в других отраслевых сегментах: онлайн-банкинге, интернет-торговле, бронировании гостиниц одним кликом и т.д. И то, что казалось взаимоисключающим и несовместимым, сегодня успешно сосуществует. Это и есть реалии цифровой экономики. Сегодня это скорее правила, чем исключения из правил. В ближайшие годы именно они будут определять вектор развития компаний и стран.
Цифровая экономика — новая среда на всех уровнях: микро-, мезо-, макро- и мега-. Основные их характеристики — высокая сложность, динамизм и неопределенность. К сожалению, цифровая среда характеризуется высокой турбулентностью, что обосновано изменением бизнес-моделей компаний-конкурентов, непредсказуемыми траекториями потребительского поведения, быстрой трансформацией рынков.
Как же выжить, а тем более победить в такой сложной среде?
Управление экономикой страны, отраслевыми комплексами, компаниями в условиях цифровой турбулентной среды невозможно без стратегического подхода к анализу новых вызовов, возможностей и рисков. Такое положение дел ставит под удар автопроизводителей, владельцев гостиниц, транспортные компании и многих других. В каждой отрасли можно найти множество примеров. Как выйти из всего этого победителем — главный вопрос для компаний и стран.
На мой взгляд, выиграют те компании, которые смогут быстро и адекватно реагировать на все новые вызовы, разрабатывать стратегии цифровой трансформации и имплементировать их с корпоративными стратегиями при существенном сокращении их горизонтов. Траектории и динамика изменений на разных рынках и в разных отраслевых сегментах будут разные, но общей для всех станет необходимость ускоренной реакции для выживаемости и тем более завоевания лидерства.
Главное — как это сделать?
Как раз сегодня наблюдается острый дефицит специалистов с такими компетенциями. Вот в связи с этими новыми компетенциями — инструментами анализа новых зависимостей, корреляционных связей в цифровой турбулентной среде и управления цифровой трансформацией компаний — и разворачивается активность на программах EMBA, MBA, переподготовки, повышения квалификации. Я много работаю с руководителями как эксперт и спикер блоков «Эволюция цифровой экономики и системная цифровая трансформация», «Технологии "Индустрии 4.0"», «Отраслевые особенности цифровой трансформации», «Стратегии цифрового лидерства» на этих программах и вижу возрастающий спрос на компетенции цифровой экономики и цифровой трансформации. Все же победит тот, кто быстрее других нарастит необходимые компетенции по цифровой трансформации, накопит опыт управления потребительским поведением и выстроит удобные пользовательские интерфейсы, создаст экосистемы с центрами развития компетенций в области технологий «Индустрии 4.0», быстрее других научится извлекать из новых технологий выгоды. К этому следует добавить необходимость выхода за «титульный» бизнес и повышения ликвидности больших данных.
Важную роль сыграют формирование цифровой культуры, своевременная перестройка оргструктур, создание проектных офисов. До сих пор в компаниях можно встретить сотрудников, которые настроены негативно относительно принятия факта существования цифровой экономики и тем более необходимости цифровой трансформации, что в свою очередь осложняет процесс запуска инновационных процессов.
А нынешние компании-лидеры за счет чего достигли своего положения?
Анализ показал, что это произошло за счет: а) оптимизации бизнес-процессов: б) продуктовой диверсификации, создания цифровых продуктов и услуг; в) экспансии на новые рынки (интернет-рынки, интернет-зависимые рынки, рынки высоких технологий); г) поиска и нахождения технологии с экспортным потенциалом. Это и будет определять траекторию цифровой трансформации тех компаний, которые смогут обойти других.
Очень важно отметить: в цифровой экономике как никогда усиливается роль государства.
ЛИДЕРАМ —НА ЗАМЕТКУ
И какие советы можно дать компаниям в сложном деле борьбы за цифровое лидерство?
Их много. Озвучу лишь некоторые, наиболее приоритетные.
Финансовые результаты компаний со стратегиями цифрового лидерства в большей степени зависят от новых бизнес-моделей, которые определены природой цифровых технологий и выстроены на основе их возможностей. Крупным компаниям нужно становиться быстрыми, и это возможно с цифровыми стратегиями / стратегиями цифровой трансформации. Всем компаниям придется создавать экосистемы. Их архитектура в той или иной степени будет опираться на цифровые платформы.
Ответственные лица бизнеса сегодня должны хорошо чувствовать цифровые тренды, уметь делать прогнозы, понимать, что означает для компании конкретное нововведение и куда двигаться дальше.
Для всего этого нужно не только иметь четкое видение будущего компании, но и обладать пониманием всех текущих процессов, происходящих в ней.
Важно учитывать, что в основе стратегии цифровой трансформации должна лежать обоснованная цифровизация с ориентацией не только на количественные показатели, но и на качественные сдвиги. Увлечение новыми ключевыми показателями www.sci-ru.org эффективности (КР7) — правильно, но важная задача, — чтобы они отражали те сетевые эффекты, которые могут быть получены только при цифровой трансформации на основе системного подхода с использованием возможностей технологий «Индустрии 4.0» и с обязательным построением экосистем. Например, не сколько датчиков интернета вещей установлено на оборудовании, а как это должно отразиться на стоимости жизненного цикла, насколько будут сокращены расходы на ремонты, снизится производственный травматизм и улучшится здоровье сотрудников, работающих в опасных для жизни условиях. Или, например, не сколько было создано цифровых платформ и ресурсов или не сколько функций стало доступно пользователю, а на сколько выросли показатели лояльности и удовлетворенности.
Значит, надо разрабатывать новые KPI.
Это одна из самых сложных задач. Приведу еще один пример — про «умный» город. Чему может радоваться житель города— тому, сколько на дорогах камер установили для контроля или как эти «умные» камеры помогают нам соблюдать правила дорожного движения, превентивно присылая нам сообщения, чтобы мы случайно (подчеркиваю: неумышленно, а случайно) не нарушили эти правила. Вот. например, приложение «Парковки» в Москве стало намного умнее, чем было ранее: в нем теперь можно оплатить парковку в течение суток задним числом, если вы это забыли или по какой-то причине не смогли сделать вовремя.
Но ведь в этом случае штрафов будет меньше!
А законных сборов, порядка и лояльности граждан — больше. Здесь, конечно, возникает дилемма: собрать больше штрафов или превентивно оповестить людей и предотвратить большую часть нарушений? Выбирает не искусственный интеллект, а человек, который этот алгоритм разрабатывает. Если руководители будут мыслить категориями качественного сдвига, от этого все только выиграют.
«Трансформируйся или проиграешь» — это девиз на ближайшие десятилетия для всех.
■
Беседовал Валерий Чумаков
